去年，有个话题特别特别火：
世界是个巨大的草台班子。
为啥这么有名的创业公司，内部一团乱麻，想一出是一出，没个方向？
为啥这么大的巨头公司，一个个互相推诿，没一个人愿意承担责任？
为啥这么风光的企业家，到了发钱的时候就任人唯亲，完全不讲公平，也讲不通道理？
很多创业者，自己本身是个天才产品经理、天才作家、天才程序员。他们在自己的专业领域里，有令人无比羡慕的天赋，这也让他们在短时间里快速脱颖而出。
但是，很多人都会缺少一种意识：提升自己的战略能力。
如果让我用一句话总结这一行是做什么的，那我觉得这句话很简洁：
平时，我们这个公众号分享很多商业热点事件。很多读者都说，很想听听这个“战略咨询”究竟是做什么的？草台班子和正规军，究竟有什么区别？
太好了，今天是新年开工的第一个周一，我们一起花点时间，聊聊这个话题。
我想和你分享，我这些年里，总结出的草台班子5大特点：
当然，说这些，不是为了批判草台班子，而是为了让自己进步。
02
战略靠点子，而不是靠模型
什么叫点子？就是东一榔头、西一棒槌，思考没有体系，全靠灵光乍现，想到哪是哪。
这样的团队，有一个典型句式：哎！对了，试试这样行不行？
比如，公司上上下下，特别怕老板出去听课。老板一听课，全公司都紧张。
哎呀，老板今天又去听那个叫刘润的讲什么战略课了，估计又把鸡汤喝高了，不知道回来要作什么幺蛾子。
为什么会这样？因为一出去听课，就会有新点子。一有新点子，就要瞎折腾。
太过天马行空，战略完全靠“点子”，今天和这个老板聊了，这个赚钱，兄弟们上啊。明天又和那个教授约了，不对不对，赶紧拉回来。
好的战略，从来不是灵光乍现出来的，而是靠逻辑，从模型中推理出来的。
你一定听说过很多商业模型，比如，波特五力模型，比如，波士顿矩阵。我知道，很多人对这些模型非常不屑，认为模型会固化思考，产生不出有创意的点子。
这真是个天大的误解。其实模型永远不会固化你的思考，只会启发你的思考。
因为，模型有一个最重要的作用：避免你在思考关键问题时“漏项”。
举个例子，你开了一家烧烤店，但一直业绩不佳，不赚钱，怎么办？靠天马行空的点子，画一个品牌吉祥物，或者买烤串送奥特曼玩具吗？
不，不，你要先找到它对应的经典模型：被提到过无数次的“销售漏斗公式”。
把这个模型摊在眼前，你就有了思考的顺序，一项一项地归因。
1、是流量不行吗？比如门店选址有误，选到了荒郊野地？
2、是转化率不行吗？比如门头设计的不够显眼，客人路过都没注意到这儿有家店？
3、是客单价不行吗？比如定价有问题，导致毛利率过低？
4、是复购率不行吗？比如口味不好，导致只有一锤子买卖？
你看，只有这样，你的思考才会全面。你才能从千头万绪中，找到问题的解决思路。
同样的道理，正规军的打法，是思考任何问题时，都先找到相对应的经典模型。
再看一遍那句话：
模型的作用，是帮你避免思考关键问题时“漏项”。没有模型，思考注定是踩着香蕉皮，滑到哪里是哪里，捡了芝麻丢了西瓜。
模型从哪里来？高手可以从复杂的商业世界提炼模型。但是对大多数人来说，学习高手提炼的、被充分验证过的模型，非常重要。
润米咨询做战略思考时，有三大模型：5-3-1、PEST+I、战略六变量。
来，咱们一起花点时间仔细学学，可能有点烧脑，但一旦你听懂了，就会打开一扇新世界的大门。
什么叫5-3-1？就是把战略分成3个部分，用从远到近的时间顺序，挨个思考：
先说看5年，其实也就是琢磨琢磨，你现在做的这摊生意，5年以后，会变成什么样？
我们常说，战略是打赢一场“未来之战”，如果你没有看5年的意识和眼光，往往会在时代真的发生变化时手足无措。
假如你是一家奶粉品牌，你是不是应该琢磨一件事：5年以后的中国奶粉市场，究竟是婴儿买奶粉多，还是老年人买奶粉多？
假如你是一个装修品牌，你是不是应该琢磨一件事：5年后的中国装修行业，究竟是新房装修更多，还是二手房翻新更多？
每次说到这儿，很多企业老板都会一身冷汗：坏了，我从没思考过这些问题啊。
还有人会说：我现在的事儿就够忙的了，哪有空去想什么5年以后的事？
甚至有人会说：我要是判断错了可怎么办呢？公司不就被我带歪了吗？
再忙，你都得抽空琢磨这些真正的大问题。不琢磨怎么行？难道，你能让5年以后的世界不要来吗？
如果5年后的奶粉世界，是老年人奶粉占比更多，而你的产品结构全是婴儿奶粉。等那时你再醒悟、着急，就已经没你什么事儿了。
另外，这种判断是无法逃避的。因为把头埋进沙子里，逃避这个问题，也是在下判断。只不过这个判断叫“维持现状”，你判断5年后的世界和现在比，没有任何变化。
错了，那就错了呗，承担后果，愿赌服输。但如果你判断对了，那成功的理所应当就是你。
没有人能确保正确，但我们通过持续的学习、思考，可以大大提高判断的准确性。
我们常说，CEO的职责只有三件事：找人、找钱、定战略方向。
没错，思考这些看起来虚无缥缈的“大问题”，就是老板最重要、最不可推卸的责任，甚至超过任何具体的业务。
PEST，是经典的宏观分析模型，它帮你从以下4个维度，不重不漏地思考5年后世界的趋势。
你做的这个行业，国家究竟是支持还是不支持？是不是小的时候没人管，但做大了一定会灭掉你？
假如你是做服装制造的，把工厂搬到越南去，国家究竟是会支持，还是会反对？
未来几年，经济形势究竟是上行还是下行？人们究竟是更愿意花钱，还是更倾向于捂紧钱袋子？
假如你是做高端酒店的，人们旅游究竟是更愿意花钱住更好的地方，还是节约预算有张床就行了？
人口结构在发生怎样的变化？社会心理在发生怎样的变化？
假如你是卖珠宝饰品的，如果年轻人越来越不愿意结婚了，会不会影响你的生意？
有没有什么新科技，现在还看不见，但可能会在5年以后产生重大影响的？
假如你是做海报设计的，AI技术的发展，有没有可能彻底灭掉你这个行业？
以上，就是经典的PEST模型，但润米咨询在实操中，一般还会做一些小小的修订，再增加一个维度：
你所在的行业，未来5年会发生什么变化？会处于上升周期还是下降周期？市场集中度是会更高还是更低？
你是做新能源汽车行业的，现在看起来百花齐放，但5年以后呢？会不会只剩下3-5家头部企业可以生存，就如同今天的手机市场？
PEST+I，把这5个方面思考完，你对未来的判断，才算全面、透彻。
还拿奶粉行业举例，如果你判断5年后的世界，老年人才是奶粉消费的主力，那你是不是就该提前做点行动，设计你的战略路线？
这就是“想3年”的阶段，在这个阶段，你要规划具体的行动，为迎接5年后的世界做好准备。
“想3年”阶段，我最常用的模型是“战略六变量”，这是润米咨询原创的一套思考模型。
用户非得买你，而不买你竞争对手的理由，究竟是什么？如果你自己都说不清楚，那不要指望顾客能想明白。
你的价值，究竟是帮骨质疏松的老人更好补充营养？还是性价比更高，让收入不高的老年人也能喝得起？
你提供的这项价值，在市场上稀缺吗？有没有别的竞争对手也能实现？
看上老年人奶粉市场的品牌，是不是变多了？我的独家供应商，会给别人供货吗？
你的这项稀缺，竞争对手能不能学得走？怎么让他们学不走？
是给你的配方申请专利？还是用供应链优势，让对手无法做到你的低价？
你有没有沉淀什么资产，让你能够摆脱无尽的竞争，让生意越做越容易？
比如，消费者认可你的品牌吗？你的私域用户数量，在快速增长吗？
你有没有什么地方需要加上杠杆，让规模在竞争对手之前急速扩张？
要不要引入投资，用资本杠杆扩大基本盘？要不要开放加盟，用加盟杠杆扩大规模？
你有建立属于你自己的飞轮，创造一条越做越快的“增强回路”吗？
比如，价格的飞轮。更低的成本导致更大的销量、更大的销量带来更低的成本、更低的成本进一步带来更大的销量？
价值、稀缺、壁垒、资产、杠杆、飞轮。这就是润米咨询的“战略六变量”。
在想3年阶段，你要不断问自己，我想在5年后的那个世界站稳脚跟，那未来3年，我需要在战略六变量的哪几个维度深挖？是建立壁垒、还是沉淀资产？
就这样，用“5-3-1”模型思考战略。用“PEST+I”模型思考“看5年”，用“战略六变量”思考“想3年”。
首先，你有了一个对5年后世界的判断：老年奶粉，会占奶粉市场的60%以上。
然后，你又有了一个3年期的战略目标：开发出5个年销售额1亿以上的老年奶粉爆品。
集中精力，开发出1个年销1亿以上的老年奶粉爆品，跑通爆品模式。
你看，你就拥有了一个量化、可执行、可考核的年度战略目标。
而你今年的目标，就是拼尽全力，把这件事干成。认认真真干1年。这样，你就能在即将来临的3年、5年中，占得先机。
其实，这里的每个模型，甚至每个要素，单拿出来都是一整篇文章，今天篇幅所限，咱就不拆开说了。以后有机会和大家专门介绍。
很多人要问，用模型思考，能怎么样呢？是不会犯错吗？
当然不是，没有任何方法可以保证你不犯错，凡是这么说的，一定是骗子。
只要你用PEST+I思考战略，你就不会惊呼完了，光顾着做生意，忘了这生意国家不支持了。
只要你常用战略六变量审视自己，就不会感慨：坏了，光顾着扩张，忘了给客户提供价值了。
没关系，这才是开胃菜，咱们喝口水休息，后面继续。
03
管理靠任务，而不是靠目标
战略目标有了，可这个目标会自动变成现实吗？当然不会，要靠管理，要靠执行。
战略的制定，是一件非常“爽”的事情，因为大家都喜欢指点江山、激扬文字的感觉。
但战略的执行，是一件非常“苦”的事情，因为它涉及到大量苦活、累活。
很多人说，管理要分西式管理、东方管理、日式管理。但在我看来，管理只分两种：现代的管理，和非现代的管理。
什么叫现代管理？它有一个最核心的特征：一定是用“目标”来管理。
什么叫靠任务管理？一个领导带5个下属，所谓的管理，就是不断下发任务。
这样的组织，有一个典型句式：领导，我今天该干点什么？
比如，老板一出差，就是公司的节日。因为老板不在了，没人派活了，这下自由了。
这非常好理解。老板不在了，没人派活了，这可不就自由了，过节了吗。
还有，老板一进会议室，所有人都挺直了腰板，甚至会原地起立。
会议主持人麻溜地从座位上起身，满面笑容地迎上去：老板，您来说两句？
在正规军里，老板进了会议室，大家该干嘛干嘛。因为没有任何员工应该听老板的指令干活。大家要听的，只有目标。
老板给出去的，永远不是抽象的任务，而是一个具体的“目标”。
并且这个目标（Objective），一定会对应配套的、可量化的“关键指标”（Key Results)。
这些年，我听到过无数的员工，甚至老板，向我抱怨：为什么一定要可量化？有些工作它就是不可量化的啊，我不量化行不行？
绝对不行，如果不量化，那你的组织里就会大量出现这样的情况：
你感觉公司产品力还可以，但客服质量很差，于是你把我招来当客服负责人，和我定下一个“提升客服质量”的目标：刘润同学呀，你好好干，一定要把客服质量做上去，奖金一切好说。
半年以后，你来问我，之前我们提的那个目标，提高客服质量，你完成了吗？
你大吃一惊，这，这，这不对吧？小红书上铺天盖地的吐槽、投诉电话半小时都没人接，这，这咋就完成了？
我骄傲地拿出一份报告：我找第三方机构做了用户调研，满意度高达99.99%，如果这都不叫完成，什么叫完成？
你瞳孔地震，这第三方机构就是你付钱找的，怎么可能做出来对你不利的结果？
我说，那我不管，反正我觉得就是完成了，来，奖金给我吧。
所以，为了防止事后出现认知错位，我们必须在当下就达成一个共识：究竟怎么样叫“提高客服质量”了？
换句话说，假如你认为“客服质量提高了”，那究竟会发生什么事？
比如，复购率是不是会提高？例如从30%提高到60%？
比如，客服响应时间是不是要缩短？例如从10分钟提升到1分钟。
比如，投诉率是不是应该大幅降低？例如从10%降低到1%？
一旦确定，那我这个客服负责人要做的，就是把复购率、响应时间、投诉率，优化到某个具体的数字。这样等到考核的时候，完没完成，一目了然，不会有任何讨价还价的空间。
客服质量提高，是你的目标（Objective）。而复购率提高、响应时间缩短、投诉率降低，是你的关键指标（Key Results)。
没人在意老板说什么、干什么。因为目标一确定，我就不是为老板工作，而是为目标而工作。老板，只是我完成目标的资源和助力。
假如老板告诉我，他在成都认识了一个客服系统供应商，你去拜访一下。
我只需要判断一件事：去参加这个会，对我完成目标有没有帮助？如果没有，那我就可以不去。
这里我要特别强调一点，很多人认为OKR有问题，其实大多数是选取的KR出了问题。这中间有很多门道和学问。
比如，你考核销售额，那销售就可能疯狂降价销售，你就需要加上一个对冲指标叫“利润”。
你希望“文章质量提高”，考核阅读量，编辑就疯狂地上标题党、震惊体，那或许就说明阅读量不是一个好的“关键指标”。
每年年底，我都会花半个月，甚至更长的时间，和各个业务负责人反复地讨论。
讨论什么？其实大部份时候，目标都是提前确定的，我们就是在反复的打磨，究竟哪个关键指标，最能代表这个目标完成了？
经常有人问我：你年度演讲闭关一个月，公司怎么办？他们不会在公司里翻了天吗？
其实，哪用等到我闭关？我每年出差150天以上，要翻天，早就翻天了。
只不过我们虽然是一家小破公司，但一直坚持用目标管理。全公司就没有任何一个人是在为我工作，而是在为他们的目标工作。
用目标管理，才算是把老板从报时人，解放成造钟人。定目标，就是一年一度的造钟。
04
目标靠许愿，而不是靠组织
相信你找到一些感觉了，来，趁热打铁，咱们接着往下走。
定好目标后，那又怎么样呢？这个目标会自动变成现实吗？
很多公司都有这种现象：几位老板找一个山清水秀的地方，讨论出来了公司未来10年的发展战略，定出了销售目标。
这种战略大会一般是这样，包一个大型会议室，拉一条横幅：XXX公司年度战略誓师大会。老板一顿宣讲、喊口号、激情澎湃、热血沸腾。
然后呢？区域经理A上台，你今年业绩目标2000万，能不能完成？好！爽快！发一条锦旗，立军令状。
然后，区域经理BCDE依次上台，宣誓、领锦旗。让人恍惚间会疑惑，这到底是公司，还是水泊梁山？
啊？不知道怎么完成，那你为什么答应2000万目标？
完不成怎么办？诉苦呗，我真的很努力了，没有功劳我还有苦劳吧，没有苦劳我还有疲劳吧。
老板许一个大愿，今年营收2000万。能不能完成？不知道，反正愿望是许出去了，跟对流星许愿没什么大区别。
我们常说，战略是关于“如何”的艺术，所谓的组织能力，就是如何将目标落地成现实的能力。
你说目标业绩2000万，那你计划以什么进度完成？全年按50周算，是每周40万平均分配，还是有季节周期性？
合格的负责人，应当能画出一张进度规划表，以周为单位，把年目标拆解为周目标。
你说目标业绩2000万，但你去年只有1500万，那你准备怎么做到2000万？新增的500万从哪来？你得列一个计划给我。
你是准备通过开拓新客群做到，还是通过提高客单价做到？
好，现在你说要去开拓新客群，那怎么开拓？去哪里开拓？用什么方式去开拓？
你可能要问，可是我事都没做，怎么能知道那么具体的方案？如果计划无效怎么办？
计划就像写在沙滩上，可以随时改。但必须得有，因为，计划体现着你的思考力，体现着你有没有为完成目标，去真的动脑筋、想办法。
多少好战略，都栽在了执行上。没有执行，一切战略构想都是空谈。
执行怎么办？我们公司的做法是：每周一中午，雷打不动地开周会。
这是一件非常累人的事情，很多时候我即便出差，也会线上参加周会。
三个月一次，你的管理颗粒度，将让你几乎无法执行任何目标。
比如，今年目标是2000万销售额，也定了实现目标的方法。结果呢？
4月1号你和销售总监复盘，天啊，怎么才卖了20万？我的爷，你不是在和我开愚人节玩笑吧？
销售总监也是一肚子苦水，哎呀，环境不好、团队变动大、竞争对手使坏...总之各种各样的理由。
你把脸一沉，没有借口，现在回去就整改，三个月以后没有起色我就换了你。
结果，7月1号你再来看，有进步，但不多，第二季度卖了40万出去，总计销售额60万，完成度3%。
你气急败坏，炒了这个销售总监。可是你炒了他有什么用？还剩半年的时间，却有95%的任务。今年的战略目标，无论如何也完不成了。
你不是已经把2000万的目标，拆解到每一周了吗？比如说第一周目标40万。
这时，你不应该生气，而应该庆幸：幸好有周会，第一周就发现了问题。
拆解：差了30万，你计划用多长时间补回来？是本周补回来，还是用3周时间补回来？
计划：好，用3周补回来，听你的，那你的计划是什么？你准备怎么补上？
执行：下周周会上，我们再来对表，看看你所说的计划，究竟有没有效果。
关键的是，我必须看到一个新的计划：你准备如何补上这个差额？
我不需要你认怂、不需要你负荆请罪，更不需要你拍胸脯，保证一定补上。我只需要看到你的计划。
只要这个计划，从逻辑上能够说服我，让我相信能够达到“补上差额”的目标，那就没问题，先去执行。
计划不管用怎么办？没关系，我们再想想办法，计划可以每周都改。
然后，下一周周会，我们再来复盘，计划怎么样？有没有达到预期的目标？
就这样，每周周会、每周复盘、每周执行。日行三十里，发大愿、磕长头、迈小步、不停止。向着目标一周一周地靠近。
所有的战略落地，必有与之相配套的组织系统，战略才能像水银泻地一般落地。
05
决策靠直觉，而不是靠数据
前面说到，计划，一定没有一帆风顺的。
什么叫靠直觉？就是所有的判断，全靠负责人的“感觉”。
销售不佳，你问他准备怎么办，他说，我准备改进营销文案。
为什么是改进文案，而不是改进包装？改进配方？改进定价？
做张海报发给领导审核，领导很生气，这么low的海报，你也要发给我看？不怕脏了我的眼？
你问他具体觉得哪里low？你审美里的“高级感”一般有什么要素？
一问一个说不出，不知道，全靠感觉，因为“感觉”海报不够高级。
这样的组织，有一个典型句式：这就是我的感觉，你们慢慢就能体会了。
在正规军里，所有的决策，一定要看数据。你可以保有所谓的“感觉”，但这个感觉，一定要建立在数据的基础上。
前面说到，每周我们公司都要开周会。很多人问我，周会上你究竟做什么？需要审核所有部门负责人的方案吗？
我会说，我从不审核任何一个方案。因为老板悬在空中，不参与具体业务，你的判断，很可能脱离业务实际。
我在周会上，一般只做一件事，反复拷问每个业务负责人：你的这个决策，究竟是怎么形成的？
销售部门指责产品部门，你产品开发成这个样子，我怎么卖？
产品部门指责服务部门，你们售后做成这个样子，我产品做的再好有什么用？
售后部门反过来指责销售部门，你们卖东西的时候过度承诺，顾客全来找客服，我能怎么办？
为什么会这样？本质就是没有靠数据说话，而全都在靠直觉。而人和人的直觉又是那么不一致，没有人会得出对自己不利的直觉。
你说产品部门有问题，能不能拿出数据来？新品的转化率，是不是相比原有产品明显更低？
你说服务部门有问题，能不能找出数据？我们品牌客服的响应时间，是不是明显低于同行？
如果你什么数据都没有，凭什么说“因为这个”？完全是在靠直觉。
这道关，必须从老板入手，在每个业务负责人那里把关住。不然就会一路滑坡，变成纯靠直觉的“草台班子”。
还有，公司里一定有些业务，涉及到由一个经验丰富的负责人来审核。
我一直在和负责人们强调：你们一定要把你们审核的标准，落实到文字上。
比如，文章想通过我的审核，要在逻辑性、易读性、信息密度等等几个方面，做到什么什么样，案例是什么。
很多人都会很委屈：这种业务根本写不出标准啊，就是靠个人经验和“感觉”。
一定要尽量，是尽量，把所谓的“感觉”落实成纸面上的规则。
比如，你觉得这张海报不够好看，那你所认为的“好看”究竟是什么？是更突出的主体，还是更清爽的排版、还是更柔和的色彩？
比如，你觉得这段视频节奏有问题，那你所谓的“节奏感”究竟是什么？是气口需要更自然、还是镜头切换需要更频繁、还是花字需要更有动感？
只有你不再依靠所谓的“感觉”，而是开始把这种感觉转化成明确的“标准”，这种感觉才可执行、可复制。
而更重要的一点是：只有写出来，你才能调整、才能迭代、才能进化。
比如，我以前以为切镜头很重要，但怎么左改右改，数据都没反应啊？
那，有没有可能，是你的感觉不准，切镜头其实并不重要呢？
如果你不写出来，那你永远都不可能和数据对照。不和数据对照，你永远不可能修正错误的感觉。
06
考核靠表演，而不是靠规则
一口气居然说了这么多，来到最后一项了，是不是有点累，但收获很大？
接下来这一项，你可能就要激动了。
因为它关系到千万员工最关心的一件事：发钱。
正好，春节刚过，估计大家都陆续拿到了年终奖。回忆一下，你们公司的年终奖是怎么分的？
大部分公司都是这样：一年结束，老板让财务算算账，呀，今年利润2个亿，不错不错。
老板大笔一挥，拿1个亿出来，给大家发年终大红包，剩下1个亿用作公司明年发展。
甚至，有的公司还会把钱都取成现金，在年会桌子上堆的高高的，让大家领走，极具视觉震撼力。
老板一般还会自我感动，我实在是太慷慨了、太对员工负责了。
这样的组织，有一个典型句式：大家好好干，公司不会亏待你。
对员工来说，所有的钱，都是“事后追溯”的。在做事的时候，能拿多少、干到怎么样能拿，完全不知道。
请大家相信，职场上没有人是笨人。一旦这种情况出现，所有人都会排着队去做一件事：管理老板的印象。
算准老板的上班时间，在电梯里多创造几次偶遇，多打打招呼。
下班时间到了，可以回家吗？大家伸头一看，老板还没走。这怎么能走呢？老板几点走，我几点走。大家相视一笑，接着办公，接着演。人人都是加班表演艺术家。
到了考核时，那更是表演大赛了。业绩不够，演技来凑。老板，我今年真的很难啊，家里出了什么什么事。或者说，我工作没完成，其实是因为我对工作的标准真的太高了，一般的活我拿不出手。
一番糖衣炮弹，老板没准还真就被忽悠了，原来工作没完成，不是能力不行，而是自尊太高了，只要善加引导，来年可堪大用啊。
一个正规军公司，必须要有三套系统：目标系统、薪酬系统、考核系统。
目标系统，就是前面说的一整套目标拆解系统。从制定目标，到翻译成OKR，再到拆解到每一周。
薪酬系统，是完成了目标，员工能获得什么好处？是能拿到多少钱，还是能获得怎样的奖励？
很多公司，只知道打磨目标系统，却不知道打磨薪酬系统。
当然，同样重要的，也是很多人容易忽略的，就是考核系统。
目标系统是“公司所欲”，薪酬系统是“员工所欲”。考核系统就是一只钩子，把两套系统钩连在一起，实现“上下同欲”。
请注意，这里有一个基数，也就是100%的年终奖，是会在年初时就和所有员工一起敲定下来的。
而到了年底，我们会根据一套明确的客观绩效+主观评定的规则，确定每位员工最终的得分。
这个过程同样很漫长、很耗时间。但必不可少，而且马虎不得，因为我们一点点的调整，发到伙伴们手上，都是真金白银的钱。
这个地方非常有争议，我知道，很多人吐槽强制分布。但至少在我的观点里，强制分布非常有必要。
在润米咨询，无论伙伴们今年整体绩效完成的如何，最终所有人的评分，都会按照“2-7-1”的比例强制分布。
也就是说，必须有20%的4.0，70%的3.0+3.5，10%的2.5。
没错，即便公司所有人都没完成目标，那也会有20%的4.0。同样，即便所有人都完成了目标，也会有10%的2.5。
如果全公司所有人都没完成目标，那只能说明一件事：目标定高了。
同理，如果全公司所有人都完美完成了目标，那只能说明一件事：目标定低了。
在好的年份，也有人相对不好。在困难的年份，也有人相对优秀。
只要组织规模大到一定程度，就一定会有一个倾向：部门经理会倾向于给所有下属都打高分。
理由很简单：部门经理的考核结果，和直系下属的考核结果高度相关。从自身利益的角度出发，部门经理会有强烈的动力提升下属的考核结果。
此外，即便部门领导大公无私，完全不图私利，但他很难抵抗下属的质疑。
下属会问，凭什么？这里不公平，那里不公平，又不拿你的钱给我发奖金，为什么不给我打高绩效？
所以，这个权力，绝不能下放给领导。这个锅，必须扛在老板的肩上。
于公，这是在维护公平。于私，这是在保护部门管理者们。
每到发年终奖时，伙伴们都一定会琢磨：如果大部分人都没完成，是不是这笔年终奖，老板就省下来了呢？
所以，必须传达这样一种明确的信号：公司不会克扣年终奖。这笔钱，必须全部发光，一分不留。
只不过，在分配上会有波动。2.5分员工没有拿到年终奖，不是被老板截流了，而是发给了4.0的员工。
你可能发现，这做的所有事情，都是在确保一件事：砸破黑箱，给伙伴以确定性，给考核以公平性。
我此前说过一句话：公司最大的不公平，就是让弱者占强者的便宜。
因为，如果员工不知道做什么可以多拿钱，那他就只能在你面前多晃晃。
07
结语
这两年，大家都在嘲笑草台班子。但有一个很神奇的现象是，大家网上嘲笑草台班子，到了现实里，却都喜欢嘲笑“正规军”。
有一个经典的故事：生产流水线上总是出现“空盒子”的问题。大家头脑风暴，有人说安一个X光透视机，有人说加一个称重环节。结果一个伙伴灵机一动，放一台电风扇不就解决了吗？
大家非常喜欢这类故事，这种故事听起来特别的爽，一群经验丰富的高材生，陷入了知识的诅咒，抵不过初学者的灵光乍现。
学那些个模型、公式、方法论，有什么用？最后还不是要靠脑子好使，靠老天给灵感？
开什么周会？跟进什么进度？做什么考核系统？那么冷淡，都是一起战斗的兄弟，有什么是一顿火锅不能解决的？用激情感染大家加油干就是了。
为什么要用办公软件？有什么是办公室吼一嗓子解决不了的？
我觉得，本质上是大家没有理解一件事：战略能力、组织能力，是规模做大的成本。
小时候，我们在村里听戏，那个唱戏的戏台子，如果用草扎，上去一两个人、蹦一蹦，没什么问题，乡亲们听的也很开心。
但这种戏台子，站一两个人可以，上去三五个人呢？马上就塌。
想站更多人怎么办？你得用石头垒、用木头做框架、甚至用钢筋混凝土去搭。这样造出来的戏台子，上去千军万马也撑得住。
但为什么很多人喜欢用草台班子？因为它简单啊、便宜啊、省事啊，随便找几个人，不用设计什么流程，马上就能开始干活。
但这样的团队，早晚会遇到业务扩张、团队规模扩大。紧随其后的，往往就是剧烈的内耗、组织成本急剧增加。没办法，只能裁员，再回到小团队。往往还要感慨一句：还是小而美好啊。
然后呢，往往要在吃了无数次亏后，才能反应过来，原来是自己的战略组织能力，没有随着规模配套提升。
用模型思考、用目标管理、用组织执行、用数据决策、用规则考核。
说起来很简单，但真的做起来，这是一件非常枯燥且不性感的事情。
为什么不性感？因为每个过程，都会有各种各样的限制，约束你的行为，这也不能干、那也不能干。哪有天马行空快乐？
然而，企业成长的本质，不是从简单走向简单，而是从简单走向有序的复杂。那些被人嫌弃的“条条框框”，正是企业从草台班子蜕变为正规军的成长印记。
个人视角，仅供参考。
